Il lavoro in Italia cresce. Ma sta diventando sempre più vecchio. Nel 2026 il tasso di occupazione si è stabilmente mantenuto sopra il 62 per cento. Rispetto al 2019, l’ultimo anno pre-Covid, l’aumento del tasso di occupazione degli ultimi anni equivale a oltre due milioni di lavoratori in più. Ma non è il segnale di un mercato che si espande: è, piuttosto, la fotografia di un lavoro che invecchia.
L’occupazione è cresciuta, ma soprattutto tra gli over 50. Tutto il resto – giovani, nuovi ingressi, ricambio generazionale – è rimasto sostanzialmente fermo. L’età media della popolazione attiva ha continuato a salire: gli over 50 erano poco più del 20% nel 2005, sono circa il 40% oggi e supereranno il 50% nel giro di un decennio. Non si tratta di una tendenza congiunturale, ma di una trasformazione strutturale, guidata dalla demografia e dalle riforme pensionistiche.
Il paradosso è evidente. Da un lato le imprese dichiarano di non trovare personale in quasi un caso su due; dall’altro la disoccupazione giovanile resta stabilmente elevata, sopra il 17%, senza contare il milione di ragazzi che non studiano e non lavorano e senza contare il fatto che, nel 2005, gli iscritti all’Anagrafe dei residenti all’estero erano 3,1 milioni mentre attualmente sono più di 6 milioni, di cui il 70% sono giovani.
Non è solo mobilità: è una perdita netta di popolazione attiva proprio mentre il sistema produttivo invecchia. La spiegazione di questi fenomeni è in un mismatch che non è solo di competenze, ma di struttura del mercato del lavoro: l’occupazione cresce perché le persone restano più a lungo, non perché entrano nuove generazioni. Non è il lavoro che manca. È il lavoro che non si rinnova.
In questo scenario, l’invecchiamento della forza lavoro smette di essere solo un problema “sociale” e diventa una questione industriale. Nei prossimi dieci anni il sistema produttivo italiano rischia di perdere oltre 3 milioni di addetti per effetto dei pensionamenti. Il ricambio generazionale non sarà sufficiente a compensare l’uscita. In altre parole, le imprese dovranno imparare a fare di più con meno persone e, soprattutto, con persone più anziane.
Eppure, molte organizzazioni continuano a gestire questa transizione con strumenti pensati per un altro mondo. Il capitale umano senior viene spesso considerato una fase di attesa verso l’uscita più che una risorsa da valorizzare. È un errore strategico. Proprio nella fascia 50-65 anni si concentra una combinazione rara di esperienza, capacità decisionale e conoscenza dei processi che diventa cruciale in contesti instabili.
Il vero nodo non è difendere in modo generico il valore dell’esperienza, ma ripensarne l’utilizzo. Oggi una quota rilevante di competenze critiche rischia di essere dispersa perché non viene mappata, trasferita o aggiornata. Le imprese investono (giustamente) sui giovani talenti, ma trascurano sistematicamente quelli maturi, alimentando un paradosso: mentre si parla di carenza di competenze, una parte consistente del know-how resta inutilizzata.
Serve un cambio di paradigma. Le carriere non possono più essere lineari, con una fase ascendente seguita da un lento declino. Devono diventare più articolate, prevedendo ruoli di mentoring, advisory, presidio della qualità e trasferimento delle conoscenze. Allo stesso tempo, anche il reskilling deve includere i lavoratori senior, superando l’idea che l’apprendimento sia prerogativa delle prime fasi della vita professionale.
Il tema è anche culturale. In molte aziende persiste un age bias silenzioso, che tende a marginalizzare i lavoratori più anziani proprio quando raggiungono il massimo del loro valore professionale. Ma in un mercato del lavoro che invecchia più velocemente delle organizzazioni, questo approccio non è più sostenibile. La sfida, per le imprese italiane, non è trattenere troppo a lungo i senior, ma imparare a usarli meglio, prima che sia troppo tardi.
*Presidente comitato scientifico Aidp