Le buone pratiche anticipano il lavoro agile nella pubblica amministrazione
L'articolo 13, comma 4, del disegno di legge 2233 sullo smart working estende le disposizioni in materia di lavoro agile ai rapporti di lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche indicate dall'articolo 1, comma 2, del decreto legislativo 165/2001, e successive modificazioni, secondo le direttive emanate anche ai sensi dell'articolo 14 della legge 124/2015 e fatta salva l'applicazione delle diverse disposizioni specificamente adottate per tali rapporti.
Peraltro l’articolo 14 della lgge 124/2015 (cosiddetta riforma Madia delle amministrazioni pubbliche) prevede la adozione di «nuove modalità spazio-temporali di svolgimento della prestazione lavorativa che permettano, entro tre anni, ad almeno il 10% dei dipendenti, ove lo richiedano, di avvalersi di tali modalità, garantendo che i dipendenti che se ne avvalgono non subiscano penalizzazioni ai fini del riconoscimento di professionalità e della progressione di carriera».
Non si cita espressamente il “lavoro agile” o lo “smart working” ma è evidente che tali forme lavorative possono essere incluse nella locuzione «nuove modalità spazio-temporali» di svolgimento della prestazione (si noti inoltre la netta differenziazione rispetto al telelavoro, per il quale la norma stabilisce la sola adozione di misure organizzative che permettano la fissazione di obiettivi annuali). Obiettivo dell’introduzione del “lavoro agile” nella pubblica amministrazione è innescare cambiamenti positivi in termini di ammodernamento organizzativo e manageriale, in grado di sviluppare processi virtuosi con impatti positivi sul benessere dei lavoratori, sulla conciliazione vita/lavoro e sull'efficacia ed efficienza dell'azione amministrativa. Il conseguimento di tali obiettivi sarà oggetto di continuo monitoraggio da parte di appositi indicatori e costituiranno parte della valutazione della performance organizzativa e individuale all'interno delle amministrazioni pubbliche.
Al di là delle intenzioni, spesso non supportate da risultati concreti e verificabili (come si è visto nel caso del telelavoro), anche nella pubblica amministrazione esistono esempi di “buone pratiche”. Ad esempio gli accordi sottoscritti nel 2014 presso la Banca d'Italia, che rappresentano una innovazione importante nel percorso verso un'organizzazione orientata al raggiungimento degli obiettivi: «l'ipotesi di partenza è che maggiore flessibilità lavorativa contribuisca a creare contesti gestionali e organizzativi maggiormente orientati al conseguimento degli obiettivi aziendali favorendo la conciliazione tra impegni lavorativi e vita personale».
In particolare sono stati introdotti regimi orari particolari a livello giornaliero (orario personalizzato e concentrato) o settimanale (orario multi-periodale); il personale, compreso quello in part-time, può usufruire di nuove fasce di flessibilità oraria in ingresso; anche l'intervallo pomeridiano è regolato con flessibilità oraria ed è stata inoltre introdotta, anche per i dirigenti, la Banca delle ore. È stata ampliata la possibilità di telelavoro (con un giorno a settimana di rientro in sede) con strumenti e connessioni forniti dalla Banca. Inoltre è stato avviato il “lavoro delocalizzato” mediante il quale il personale può svolgere la prestazione lavorativa al di fuori della sede di lavoro senza strumenti e connessioni forniti dalla Banca compatibilmente con le esigenze di servizio, effettuando al massimo una giornata a settimana anche divisibile in due mezze giornate.
Altro esempio “virtuoso” è rappresentato dalla Provincia autonoma di Trento. Nel 2012 è stato avviato in forma sperimentale il “TelePat”, che nel 2015 è stato presentato come best practice italiana all'interno del progetto di ricerca Lipse finanziato dall'Unione europea sull'innovazione sociale nel settore pubblico. Dal dicembre 2015 è stato adottato stabilmente con il nome TelePat 2.0.
Paola Borz, responsabile ufficio Sviluppo risorse umane della Provincia autonoma di Trento, parla di un «bilancio davvero positivo […] non solo relativamente ai costi, ma soprattutto per la gestione organizzativa di un ente pubblico in ottica di age management del personale. […] Ad oggi [marzo 2016, N.d.A.] i telelavoratori trentini sono circa 270 divisi in tre categorie: domiciliari, telecentri e mobili, cui si aggiungerà - con TelePat 2.0 - una quarta classe di lavoratori agili. La previsione è di raggiungere la soglia dei 400 telelavoratori a luglio. La distinzione in modalità differenziate di smart working permette di rispondere alle diverse esigenze organizzative del personale […] Le innovazioni introdotte con TelePat 2.0 si basano sull'analisi delle criticità riscontrare nel passato, fra cui la necessità di un cambiamento culturale da parte di dipendenti, colleghi e responsabili che permetta di concepire il lavoro agile non come strumento di welfare quanto piuttosto quale modalità organizzativa che possa apportare benefici di diverso tipo all'Amministrazione».
