Granoro punta sugli incentivi di scopo
I primi incentivi risalgono al 1993, premi di risultato legati ai target di pasta raggiunti dagli operai di quello che sarebbe diventato, nel tempo, uno dei pastifici più importanti del Sud, il pastificio Granoro che oggi conta 70 milioni di euro di fatturato (previsione 2017), 104 dipendenti, 10 linee produttive e 150 formati venduti in 182 paesi sparsi in tutto il mondo. A fondarlo nel 1967, a Corato, nel barese, è stato Attilio Mastromauro, discendente di un’antica famiglia di industriali pastai che, nel tempo, ha introdotto altri incentivi oltre quelli solo quantititativi perchè i premi senza scopo, cioè uguali per tutti gli operai, non potevano bastare. Per questo, sul finire degli anni 90, in Granoro si decise di passare - come spiega oggi Marina Mastromauro, seconda generazione alla guida dell'azienda, dopo la morte del fondatore, a 102 anni – «ad incentivi di scopo. Decidemmo cioè di superare nel nostro secondo livello di contrattazione un sistema di premialità per obiettivi di sola produttività, spesso intangibili, per arrivare ad incentivi diversi, più aderenti alla realtà aziendale, e definiti in tempi più recenti anche con il concorso dei sindacati». Per questo nella Granoro sono stati introdotti, nel tempo, alcuni indicatori di produttività, efficienza, qualità ed innovazione più verificabili e più coerenti con la sfida competitiva, che nel settore, ha significato la riduzione da 700 a 160 del numero dei pastifici attivi.
Così dai premi in denaro legati ai target produttivi e monetizzati in busta paga ogni mese, si è passati a quelli legati ai risultati ottenuti in termini di efficentamento delle linee produttive, o di raggiungimento di livelli di sicurezza crescenti e dunque di drastica riduzione del numero, frequenza e gravità di errori commessi sulle linee. Azienda e sindacati hanno quindi potuto studiare ed introdurre - cresciuto il numero degli occupati - accordi di secondo livello con incentivi e premi per migliorare i livelli di formazione e di aggiornamento, sia degli operai che degli addetti amministrativi, attraverso la partecipazione ai corsi professionali. Così nella Corato dei Molini e dei Pastifici si è affermata una sorta di best practice articolata su più tipologie di incentivi: da quelli ancorati ai tassi di presenza alla partecipazione o meno ai week-end produttivi, alla possibilità di gestire in modo diverso le ore “a parcheggio”, cioè una sorta di banca delle ore, in funzione di esigenze personali e, se non godute, di monetizzarle a parte.
